Intervjuteknikker: slik avdekker du kandidatens sanne potensial i 2025

Jeg husker den gangen jeg gjennomførte mitt aller første jobbintervju som ung journalist i lokalavisen. Satt der med en ferdig liste over spørsmål jeg hadde googlet meg frem til, mens kandidaten – en erfaren markedsføringsleder – bare så på meg med et mildt smil. «Er dette alt?» spurte han til slutt. Det var smertefullt tydelig at jeg hadde bommet fullstendig på å avdekke hvem han egentlig var som person og faglig styrke. Den opplevelsen ble et vendepunkt i min karriere som skribent og senere som rådgiver for bedrifter som ønsker å forbedre sine ansettelsesprosesser.

Etter å ha jobbet med intervjuteknikker i over ti år, både som intervjuer og som tekstforfatter som har utviklet manuale for store virksomheter, kan jeg si med sikkerhet at de fleste jobber med helt gale forutsetninger. Vi tror at et intervju handler om å stille riktige spørsmål, men det handler egentlig om å skape en situasjon der kandidaten faktisk vil vise sitt sanne potensial. Det er en kunst som krever både psykologisk forståelse, strukturert tilnærming og – ikke minst – evnen til å lytte aktivt på en måte som får folk til å åpne seg.

Gjennom denne omfattende artikkelen vil jeg dele de metodene og teknikkene som virkelig fungerer når du skal avdekke en kandidats sanne potensial. Du vil lære hvordan du skaper trygghet, stiller spørsmål som avslører autentiske svar, og ikke minst – hvordan du unngår de klassiske fallgruvene som får even de beste kandidatene til å virke middelmådige. Dette er kunnskap jeg har samlet gjennom hundrevis av intervjuer, både som skribent som har dokumentert prosesser i store konserner, og som rådgiver for mindre bedrifter som knapt visste hvor de skulle begynne.

Grunnleggende forståelse av moderne intervjuteknikker

La meg starte med en ærlig bekjennelse: jeg trodde lenge at gode intervjuteknikker handlet om å være smart og stille tøffe spørsmål. Sånn «fortell meg om en gang du feilet»-typen spørsmål som man leser om i alle HR-bøkene. Men virkeligheten er at de beste intervjuerne jeg har møtt – og jeg har intervjuet flere toppledere og HR-eksperter for ulike artikler – jobber helt annerledes enn det man lærer på kurs.

Moderne intervjuteknikker bygger på en enkel erkjennelse: mennesker er komplekse, og de presterer forskjellig avhengig av situasjonen de befinner seg i. En person som virker introvert og usikker i et tradisjonelt intervju, kan vise seg å være en naturlig leder når de snakker om noe de brenner for. Jeg opplevde dette selv da jeg intervjuet en kandidat til en kommunikasjonsrolle for en kunde. Hun virket nervøs og gav korte svar på alle standardspørsmålene mine. Men da jeg tilfeldig spurte om hun hadde noen hobbyer, lyste hun opp og fortalte engasjert om hvordan hun drev en lokal forenings Instagram-konto. Der og da forstod jeg at hun satt på akkurat den kreativiteten og kommunikasjonsevnen vi lette etter – jeg hadde bare ikke klart å få det frem tidligere i samtalen.

Det grunnleggende prinsippet i effektive intervjuteknikker er derfor å skape autentiske samtalesituasjoner der kandidatens naturlige personlighet og kompetanse kommer til uttrykk. Dette krever at du som intervjuer forstår forskjellen mellom å teste og å utforske. Testing handler om å bekrefte eller avkrefte forutinntatte oppfatninger – noe som ofte fører til at du ser det du forventer å se. Utforsking handler om å være genuint nysgjerrig på hvem personen er, hvilke erfaringer som har formet dem, og hvordan de tenker når de står overfor utfordringer.

En viktig erkjennelse jeg har gjort gjennom årene, er at de tradisjonelle intervjumetodene ofte produserer «intervjusvar» i stedet for ekte innsikt. Du vet hva jeg mener – de perfekt formulerte svarene som høres ut som om de er lest opp fra en manual. «Min største svakhet er at jeg er for perfeksjonistisk.» Sånt tull! De virkelig gode intervjuteknikker handler om å komme forbi denne fasaden og ned til personen bak. Det krever at du skaper en atmosfære av trygghet og ekthet, der kandidaten føler seg trygg nok til å være seg selv.

Psykologien bak suksessfulle intervjuer

Greit, la meg dele noe jeg lærte på den harde måten. For noen år siden jobbet jeg med en stor IT-bedrift som skulle ansette en prosjektleder. De hadde brukt måneder på å finne den «perfekte» kandidaten gjennom deres standard intervjuprosess. Tre måneder senere måtte de si opp vedkommende fordi personen viste seg å være fullstendig ute av stand til å håndtere press og samarbeide med teamet. «Men han svarte jo så bra på alle spørsmålene våre,» sa HR-lederen til meg i ettertid. Der skjønte jeg virkelig hvor viktig det er å forstå psykologien bak hva som faktisk skjer i et intervju.

Menneskesinnet har en fantastisk evne til å tilpasse seg situasjoner, og et jobbintervju er en situasjon som aktiverer alle våre forsvarsmekansimer. Folk vil naturligvis fremstille seg selv i best mulig lys, men det betyr ikke at de lyver – de viser deg bare den versjonen av seg selv som de tror du vil ha. Din oppgave som intervjuer er å komme gjennom dette filteret og få se personen som de faktisk er når presset kommer på.

Det jeg har oppdaget gjennom både egen praksis og gjennom å studere forskningen på området (jeg skrev faktisk en serie artikler om dette for et HR-magasin), er at hjernen vår fungerer annerledes under stress. Når mennesker føler seg evaluert og dømt, aktiveres det vi kaller «performance-modusen» – de blir fokuserte på å gi riktige svar i stedet for autentiske svar. Det er derfor så mange intervjuer føles kunstige og lite informative.

Den psykologiske nøkkelen til suksessfulle intervjuteknikker ligger i å skape det forskerne kaller «psykologisk trygghet». Dette er en tilstand der personen føler seg trygg nok til å være sårbar, til å innrømme usikkerhet, og til å dele sine faktiske tanker og følelser. Når du oppnår dette, begynner kandidaten å snakke naturlig i stedet for å «performe». De forteller historier i stedet for å gi forhåndsdefinerte svar. De viser deg hvordan de faktisk tenker når de løser problemer, i stedet for å gjengi teorier de har lært.

Jeg har også lært at timing er alt. De første minuttene av et intervju er kritiske for å etablere denne tilliten. Folk gjør seg opp meninger om deg som intervjuer innen de første 30 sekundene, og den oppfatningen påvirker resten av samtalen. Hvis de oppfatter deg som dømmende eller fiendtlig, går de i forsvarsmodus. Hvis de oppfatter deg som nysgjerrig og støttende, åpner de seg. Det høres enkelt ut, men det krever bevisst praksis å mestre.

Planlegging og forberedelse av intervjuer

Altså, jeg må være ærlig – jeg var elendig på planlegging i begynnelsen av karrieren. Trodde at jeg bare kunne stille opp med noen spørsmål og så ville det ordne seg. Men etter å ha gjennomført noen katastrofalt dårlige intervjuer (jeg snakker om situasjoner der både jeg og kandidaten bare ønsket å komme oss ut av rommet), forstod jeg hvor viktig grundig forberedelse er for suksessfulle intervjuteknikker.

Planlegging av et godt intervju begynner ikke med spørsmålene – det begynner med å forstå hva du faktisk leter etter. Og jeg mener ikke bare de tekniske ferdighetene som står i stillingsbeskrivelsen. Du må grave dypere og spørre deg selv: Hva slags person vil lykkes i denne rollen? Hva slags utfordringer vil de møte? Hvilke egenskaper hos tidligere ansatte har ført til suksess, og hvilke har ført til problemer?

For et par år siden jobbet jeg med en startup som skulle ansette sin første markedsføringsansvarlige. I stedet for å fokusere på CV og utdanning, satte vi oss ned og definerte hvilke situasjoner personen måtte mestre: jobbe selvstendig uten klare retningslinjer, håndtere et stramt budsjett, bygge strategi fra bunnen av, og samarbeide tett med gründerne som begge hadde sterke meninger om alt. Da vi hadde identifisert disse scenariene, ble det mye lettere å designe intervjuteknikker som kunne avdekke hvordan kandidatene ville prestere i akkurat disse situasjonene.

En viktig del av planleggingen er også å bestemme hvem som skal delta i intervjuet. Jeg har sett så mange bedrifter som samler fem personer i et rom og bombarder kandidaten med spørsmål fra alle kanter. Det er oppskrift på katastrofe! Hver person som er til stede skal ha en klar rolle og et spesifikt fokusområde. Én person leder samtalen, andre lytter og observerer. Maksimalt tre personer – mer enn det og du skaper en situasjon som er så kunstig at du ikke får noen som helst innsikt i kandidatens faktiske evner.

Logistikken er også viktigere enn folk tror. Hvor skal intervjuet finne sted? Hvor lenge skal det vare? Hva slags atmosfære vil du skape? Jeg foretrekker et nøytralt møterom uten distraksjoner, med komfortable stoler og kanskje et glass vann på bordet. Ingenting som sier «vi evaluerer deg» – alt som sier «vi har en samtale». Og please, skru av telefonen din! Det er ingenting som signaliserer manglende respekt som å sjekke meldinger midt i et intervju.

Planleggingselement	Tidspunkt	Ansvarlig	Kritiske faktorer
Rolleavklaring	2 uker før	Leder/HR	Definere ønsket profil og situasjoner
Spørsmålsutvikling	1 uke før	Intervjuteam	Scenariobaserte og oppfølgingsspørsmål
Logistikk og setting	2 dager før	HR/assistanse	Rom, teknologi, komfortfaktorer
Teamrolleavklaring	30 min før	Intervjuleder	Hvem observerer hva, signaler og oppfølging

Ulike typer intervjuspørsmål og deres effekt

Okay, la meg fortelle deg om den gangen jeg virkelig forstod kraften i riktige spørsmålstyper. Jeg intervjuet en person til en lederrolle for en klient, og jeg startet med det klassiske «Fortell meg om deg selv». Hun ga meg en to-minutters CV-oppsummering som var like interessant som et telefonnummer. Så prøvde jeg «Hva ser du for deg å gjøre de første 90 dagene?» Mer robotsvar. Men da jeg endret taktikk og spurte: «Kan du fortelle meg om en gang du måtte overtale noen til å gjøre noe de egentlig ikke ville?» – da endret hele energien seg. Hun lente seg frem, smilte og begynte å fortelle en levende historie om hvordan hun hadde fått et motvillig team til å akseptere et nytt system. Der så jeg hvem hun virkelig var som leder.

Det finnes grovt sett fire hovedkategorier av spørsmål i moderne intervjuteknikker, og hver av dem tjener forskjellige formål. Først har du de faktuelle spørsmålene – disse er nødvendige, men ikke særlig avslørende. «Hvor lenge jobbet du i forrige stilling?» «Hvilken utdanning har du?» Slike spørsmål gir deg grunnleggende informasjon, men forteller deg ikke hvordan personen tenker eller handler under press.

Så har du hypotetiske spørsmål – «Hva ville du gjort hvis…?» Disse er bedre enn faktuelle spørsmål fordi de krever at kandidaten tenker og viser deg sin tankegang. Men problemet er at folk ofte gir deg det svaret de tror du vil høre, ikke nødvendigvis det de faktisk ville gjort. Jeg har hørt fantastiske teoretiske svar fra folk som senere viste seg å være helt handlingslammet når de sto overfor lignende situasjoner i virkeligheten.

Den tredje kategorien er atferdsspørsmål – «Fortell meg om en gang da du…» Dette er gullet! Disse spørsmålene ber kandidaten om konkrete eksempler fra fortiden, og det er mye vanskeligere å finne på enn å teoretisere. Når noen forteller deg en ekte historie om hvordan de håndterte en vanskelig situasjon, får du innsikt i deres faktiske beslutningsprosess, deres verdier og deres måte å tenke på under press.

Den fjerde kategorien kaller jeg avslørende spørsmål – disse tar kandidaten litt på sengen og får frem deres spontane reaksjoner. «Hva er det dummeste du har gjort i jobbsammenheng?» eller «Hvis jeg ringte din forrige sjef akkurat nå, hva ville hun sagt var ditt største forbedringsområde?» Slike spørsmål krever ekthet fordi det er vanskelig å ha ferdigpakkede svar på dem.

Det jeg har lært gjennom mange år med tekstskriving og intervjuing er at rekkefølgen på spørsmålene er like viktig som spørsmålene selv. Start lett og bygg opp tilliten før du går over til mer utfordrende spørsmål. Og husk – det beste spørsmålet er ofte oppfølgingsspørsmålet. Når noen forteller deg noe interessant, ikke gå videre til neste punkt på lista. Grav dypere! «Hvordan føltes det?» «Hva lærte du av den opplevelsen?» «Hvis du kunne gjort det om igjen, hva ville du gjort annerledes?»

Aktiv lytting og observasjonsteknikker

Jeg lærte verdien av aktiv lytting på den harde måten da jeg jobbet med en stor konsulentartikkel for noen år siden. Jeg intervjuet en senior partner om lederutvikling, og hele tiden mens han snakket, planla jeg neste spørsmål i hodet mitt. Plutselig sa han noe som var helt feil faktisk – motsatte av det han hadde sagt tidligere – men jeg var så opptatt av mine egne tanker at jeg ikke fanget det opp. Det ble først tydelig da jeg hørte gjennom opptaket senere, og jeg måtte ringe tilbake for å avklare. Flaut, men lærerikt!

Aktiv lytting i intervjuteknikker handler ikke bare om å høre ordene som blir sagt – det handler om å forstå den komplette kommunikasjonen. Folk kommuniserer like mye gjennom det de ikke sier, måten de sier ting på, og kroppsspråket deres. Når jeg intervjuer kandidater nå, leter jeg etter inkonsistenser, pauser, endringer i energinivå, og især – når de snakker med størst engasjement.

En teknikk jeg har blitt veldig glad i er det jeg kaller «speiling» – å gjengi tilbake det kandidaten har sagt med mine egne ord. «Så hvis jeg forstår deg rett, følte du deg frustrert fordi teamet ikke så verdien av forslaget ditt, og da bestemte du deg for å…» Dette gjør flere ting samtidig: Det viser at du lytter, det gir kandidaten sjanse til å rette opp eventuelle misforståelser, og det oppmuntrer dem til å utdype videre.

Kroppsspråk er fascinerende, men ikke på den måten folk tror. Jeg har lest alle de der bøkene om hvordan kryssede armer betyr motstand og sånt, men virkeligheten er mye mer kompleks. Det viktige er ikke å «tolke» enkeltbevegelser, men å merke seg endringer i atferd. Når snakker kandidaten raskt og engasjert? Når blir de mer tilbakeholdne? Når lener de seg frem i stolen? Disse mønstrene forteller deg mye om hva som engasjerer dem og hva som gjør dem ukomfortable.

En annen observasjonsteknikk jeg bruker er å følge med på ordvalg og språkstil. Noen personer blir mer formelle når de snakker om ting de er usikre på, mens de blir mer avslappede og naturlige når de snakker om ting de mestrer. Andre gjør det motsatte – blir tekniske og detaljerte for å skjule usikkerhet. Det fins ikke universelle regler, men hver person har sitt mønster.

• Legg merke til når stemmen endrer toneleie eller tempo
• Observer når kandidaten tar pauser for å tenke versus når svarene kommer automatisk
• Noter hvilke emner som får dem til å smile naturlig eller blir mer animerte
• Følg med på øyekontakt – når ser de på deg, når ser de bort?
• Registrer endringer i kroppsholdning gjennom samtalen

Det viktigste jeg har lært om lytting er at stillhet er ditt beste verktøy. La det være stille etter at kandidaten har svart. Folk er ikke komfortable med stillhet og vil ofte fylle den med mer informasjon – og det er ofte i disse «etterpåklokskapene» du får den virkelig verdifulle innsikten. Jeg har hørt noen av mine beste sitater fra kandidater i disse pausene.

Behavioural-baserte intervjuteknikker (STAR-metoden)

STAR-metoden. Åh gud, hvor mange ganger har jeg ikke hørt det begrepet på HR-seminarer og i fagartikler! Men tja, det finnes en grunn til at denne teknikken nevnes så ofte – den funker faktisk, hvis man bruker den riktig. Problemet er at de fleste misbruker den fullstendig. Jeg så det selv da jeg fulgte en erfaren HR-leder som skulle demonstrere teknikken for meg i forbindelse med en artikkel jeg skrev. Hun herpet gjennom spørsmålene sine som en robot: «Beskriv situasjonen. Hva var din oppgave. Hvilke tiltak tok du. Hva var resultatet.» Kandidaten så ut som han ønsket å rømme. Sånn skal det ikke gjøres!

STAR står for Situation, Task, Action og Result, og er designet for å få kandidater til å fortelle strukturerte historier om sine erfaringer. Men den virkelige kunsten ligger i hvordan du bruker denne rammen for å grave dypt i kandidatens atferd og beslutningsprosesser. I stedet for å banke gjennom STAR som en sjekkliste, bruker jeg den som et verktøy for å sikre at jeg får hele historien – og ikke minst, at jeg forstår hvorfor kandidaten handlet som de gjorde.

La meg gi deg et konkret eksempel på hvordan jeg bruker behavioural-baserte intervjuteknikker i praksis. Jeg jobbet med en teknologibedrift som trengte en kundeansvarlig som kunne håndtere vanskelige klienter. I stedet for å spørre «Kan du håndtere vanskelige kunder?» (som alle ville svart ja på), spurte jeg: «Fortell meg om en gang du hadde en kunde som var virkelig misfornøyd med produktet eller tjenesten. Hva var situasjonen?» Så lyttet jeg til hvordan kandidaten beskrev situasjonen – tok de ansvar eller skyldte på andre? Var de empatiske overfor kunden eller defensive?

Det geniale med STAR-metoden er at den tvinger kandidater til å være konkrete. De kan ikke lenger snakke i generelle vendinger om hvordan de «pleier å» eller «alltid» gjør ting på en bestemt måte. De må fortelle deg om en spesifikk hendelse, og i den historien ligger all informasjonen du trenger om deres faktiske atferd, verdier og kompetanse.

Men her er tricket som de fleste ikke forstår: De beste innsiktene kommer ofte når du graver dypere i hver del av STAR-fortellingen. Når kandidaten har beskrevet situasjonen, spør: «Hvordan føltes det å være i den situasjonen?» Når de har forklart hvilke tiltak de tok, spør: «Vurderte du andre alternativer? Hvorfor valgte du akkurat den løsningen?» Når de beskriver resultatet, spør: «Hva ville du gjort annerledes hvis du stod i samme situasjon i dag?»

STAR-element	Oppfølgingsspørsmål	Hva du leter etter
Situation	«Hvordan oppfattet andre den situasjonen?»	Perspektivtaking og kontekstforståelse
Task	«Hva gjorde denne oppgaven utfordrende?»	Problemløsningsevne og selvinnsikt
Action	«Hvilke andre løsninger vurderte du?»	Kreativitet og beslutningstaking
Result	«Hva lærte du av den opplevelsen?»	Refleksjonsevne og vekstpotensial

Scenariobaserte og situasjonelle spørsmål

For et par år siden jobbet jeg med å utvikle intervjumateriale for en restaurant som skulle ansette en ny restaurantsjef. Eierne beskrev stillingen som «utfordrende» (alltid et varselstegn!), og etter litt graving skjønte jeg hvorfor. Tidligere sjefs hadde slitt med alt fra konflikter med kjøkkenpersonalet til kunder som klaget på ventetider, og to hadde faktisk sluttet etter mindre enn seks måneder hver. Vi måtte finne en måte å teste hvordan kandidater ville håndtere akkurat disse situasjonene – ikke teoretisk, men så realistisk som mulig.

Det var da jeg virkelig begynte å eksperimentere med scenariobaserte intervjuteknikker, og det åpnet en helt ny verden for meg. I stedet for å spørre «Hvordan håndterer du konflikter?», beskrev jeg en konkret situasjon: «Det er lørdag kveld, fullt hus, og kjøkkensjefen kommer til deg og sier at kokken som lager pizzaene er dritfull og må hjem. Du har allerede 45 minutters forsinkelse på pizzaordrer. Hva gjør du?»

Det som skjedde var fantastisk. Kandidatene sluttet å gi standardsvar og begynte faktisk å tenke. Jeg kunne se hjulene snurre mens de jobbet seg gjennom problemet. Noen fokuserte først på å finne en midlertidig løsning for pizzaene, andre på å kommunisere med ventende gjester, noen på å håndtere den berusede ansatte. Hver tilnærming fortalte meg noe annet om deres lederskap, prioriteringer og praktiske problemløsningsevne.

Scenariobaserte spørsmål er spesielt kraftige fordi de simulerer den kognitive belastningen kandidater vil oppleve i jobben. Det er en ting å svare på et spørsmål om konflikthåndtering når du sitter rolig i en stol, og noe helt annet å skulle tenke raskt og handle beslutsomt når presset er på. Jo mer realistisk du kan gjøre scenariet, desto mer lærer du om kandidatens faktiske kapasitet.

Men det er noen fallgruver å unngå. For det første – ikke lag scenariene så ekstreme at de blir irrelevante. Jeg så en gang en HR-person spørre en regnskapskandidat om hva de ville gjort hvis de oppdaget at sjefen stjal penger. Det er ikke et scenario som sannsynligvis vil oppstå, og det forteller deg ikke noe nyttig om daglige arbeidsutfordringer. Hold deg til situasjoner som faktisk kan skje i stillingen.

For det andre – gi kandidatene tid til å tenke. Ikke forvent at de skal ha et ferdig svar på 30 sekunder. Si gjerne: «Ta den tiden du trenger til å tenke gjennom dette.» De tankeprosessene du observerer mens de jobber seg gjennom problemet er ofte like verdifulle som det endelige svaret.

1. Start med en detaljert, realistisk beskrivelse av situasjonen
2. Inkluder relevante begrensninger og utfordringer
3. Gi kandidaten tid til å stille oppklarende spørsmål
4. Observer både tankeprossen og den foreslåtte løsningen
5. Følg opp med hvordan de ville evaluert suksess

Unngå vanlige feil og fallgruver i intervjuer

Altså, jeg har gjort så mange pinlige feil i intervjuer at jeg kunne skrevet en hel bok bare om det! Men den verste – den som fortsatt får meg til å krympe meg litt – var da jeg intervjuet en markedsføringskandidat og brukte nesten hele samtalen på å fortelle om bedriften i stedet for å lære om henne. Hun nikket høflig og smilte, og jeg trodde hun var super interessert. Først i etterkant skjønte jeg at jeg hadde lært absolutt ingenting om hennes kompetanse eller egnethet for stillingen. Det ble en dyr lærepenge, både for meg og for klienten som måtte starte hele prosessen på nytt.

Den aller vanligste feilen jeg ser i intervjuteknikker er det jeg kaller «performanceproblemer» – både fra intervjuer og kandidat. Intervjueren prøver å imponere kandidaten med hvor mye de vet om branchen eller stillingen, mens kandidaten prøver å gi de «riktige» svarene i stedet for ærlige svar. Resultatet blir en kunstig samtale som ikke gir noen av partene nyttig informasjon.

En annen klassiker er «halo-effekten» – når én positiv egenskap ved kandidaten farger hele vurderingen din. Jeg opplevde dette selv da jeg intervjuet en person som hadde gått på samme universitet som meg. Vi brukte for mye tid på å snakke om felles bekjente og opplevelser, og jeg lot denne personlige forbindelsen påvirke min vurdering av hans faglige kompetanse. Han viste seg å være helt feil for stillingen, men jeg hadde latt den sosiale kjemien overstyre den faglige vurderingen.

På den andre siden har du «horn-effekten» – når én negativ ting får deg til å avskrive hele kandidaten. Jeg så dette hos en klient hvor intervjueren reagerte negativt på at kandidaten kom fem minutter for sent (trafikkorka på E18, helt ute av kandidatens kontroll), og lot det påvirke hele vurderingen. Vedkommende kunne ha vært den perfekte kandidaten, men fikk aldri sjansen til å vise det.

Så har du det jeg kaller «speileffekten» – tendensen til å foretrekke kandidater som ligner på deg selv. Dette er spesielt problematisk fordi det ofte skjer ubevisst. Du liker kandidater som har samme utdanning, samme hobbyer, eller samme kommunikasjonsstil som deg. Men mangfold – i bakgrunn, perspektiver og tilnærmingsmåter – er ofte det som gjør team virkelig sterke.

En teknisk feil jeg ser ofte er dårlig planlegging av spørsmålsrekkefølgen. Folk hopper fram og tilbake mellom temaer, stiller følsomme spørsmål for tidlig, eller går for raskt til konklusjon. Jeg har lært at det er som å dirigere en orkester – rytmen og flyten er like viktig som de individuelle elementene.

• Pratesuken: Når du snakker mer enn kandidaten
• Ledende spørsmål: «Du er vel strukturert og målrettet?»
• Multitasking: Sjekke telefon eller notater mens kandidaten snakker
• Forhastet konklusjon: Bestemme seg innen første 10 minutter
• Manglende oppfølging: Ikke stille dypere spørsmål til interessante svar

Bruk av teknologi og digitale verktøy

Pandemien endret virkelig måten vi gjennomfører intervjuer på, må jeg si. Plutselig måtte alle lære seg videosamtaler, og jeg må innrømme at jeg var skeptisk i begynnelsen. Hvordan skulle jeg kunne lese kroppsspråk og skape personlig kontakt gjennom en skjerm? Men etter å ha gjennomført hundrevis av digitale intervjuer nå, både som skribent som har intervjuet eksperter for artikler og som rådgiver for bedrifter, har jeg faktisk oppdaget noen overraskende fordeler ved teknologistøttede intervjuteknikker.

For det første – kandidater er ofte mer avslappede hjemme i sitt eget miljø. Jeg har opplevd flere tilfeller hvor folk som virket stive og formelle på kontoret blomstret opp når vi snakket via video fra deres eget hjem. Du får også et innblik i hvordan de organiserer arbeidsplassen sin, hvordan de håndterer tekniske utfordringer, og ikke minst – hvordan de kommuniserer på en plattform som blir stadig viktigere i arbeidslivet.

Men teknologi kan også skape nye problemer hvis du ikke mestrer den. Jeg har opplevd intervjuer hvor dårlig lyd gjorde at viktige nyanser i kommunikasjon gikk tapt, eller hvor tekniske problemer skapte så mye frustrasjon at både jeg og kandidaten hadde problemer med å fokusere på selve samtalen. Derfor har jeg utviklet noen faste rutiner for digitale intervjuer som jeg alltid følger.

En av de mest nyttige teknologiene jeg har tatt i bruk er opptaksfunksjonalitet (med kandidatens samtykke, selvfølgelig). Dette lar meg være 100% tilstede i samtalen i stedet for å bekymre meg for å notere alt. Jeg kan fokusere på å lytte, observere og følge opp interessante spor, og så gå tilbake til opptaket senere for å analysere svarene grundigere. Det har revolusjonert kvaliteten på intervjuene mine.

AI-verktøy begynner også å spille en rolle, selv om jeg er forsiktig med å ikke la teknologien overta for menneskelig dømmekraft. Jeg har eksperimentert med programmer som kan analysere tale for å identifisere mønstre i språkbruk, energinivå og engasjement. Det er interessant tilleggsinformasjon, men det erstatter ikke evnen til å forstå kontekst og nyanse på en menneskelig måte.

Teknologitype	Fordeler	Utfordringer	Beste praksis
Videosamtaler	Fleksibilitet, komfort, teknisk testing	Tekniske problemer, begrenset kroppsspråk	Test utstyr på forhånd, ha backup-plan
Opptak	Bedre lytting, senere analyse	Personvernhensyn, teknisk kompleksitet	Tydelig samtykke, sikker lagring
AI-analyse	Objektiv dataanalyse, mønstertesting	Mangler kontekst, kan være unøyaktig	Bruk som supplement, ikke erstatning
Strukturerte skjemaer	Konsistens, sammenlignbarhet	Kan hemme naturlig samtale	Bruk som guide, ikke slavisk følging

Evaluering og vurdering av kandidater

Greit, her kommer den delen som alltid stresser meg mest – hvordan tar du alle inntrykkene, observasjonene og svarene fra et intervju og gjør det om til en objektiv vurdering? Jeg har sittet der så mange ganger etter et intervju og følt meg sikker på at kandidaten var perfekt, bare for å oppdage senere at jeg baserte det på magefølelse heller enn faktisk bevis. Eller omvendt – avskrevet noen basert på et førstebilde som viste seg å være helt feil.

Det jeg har lært gjennom mange år med intervjuteknikker er at menneskets hjerne er fantastisk på å lage sammenhenger og mønstre, men forferdelig på å huske detaljer akkurat. Derfor har jeg utviklet et system for å dokumentere og vurdere kandidater som hjelper meg å skille mellom fakta og følelser.

Umiddelbart etter hvert intervju (og jeg mener umiddelbart – ikke etter lunch eller etter at jeg har tatt neste samtale), bruker jeg 15 minutter på å skrive ned mine observasjoner. Ikke konklusjoner, men faktiske observasjoner. Hva sa kandidaten om X? Hvordan reagerte de når jeg spurte om Y? Hvilke eksempler brukte de? Denne rådata blir grunnlaget for all videre analyse.

Så bruker jeg det jeg kaller «bevis-basert vurdering». For hver kompetanseområde vi leter etter, spør jeg meg selv: Har kandidaten gitt meg konkrete bevis for at de mestrer dette? Ikke «virket de kompetente», men «hva sa eller gjorde de som demonstrerer kompetanse»? Dette tvinger meg til å støtte vurderingene mine med faktiske eksempler fra intervjuet.

En teknikk som har fungert veldig bra for meg er å involvere flere personer i vurderingsprosessen, men på en strukturert måte. I stedet for å samle alle i et rom og ha en generell diskusjon (hvor den mest påståelige personen ofte vinner), ber jeg hver person først skrive ned sine individuelle vurderinger. Så sammenligner vi notater og diskuterer forskjellene. Dette hindrer gruppetenknings-effekter og sikrer at vi faktisk evaluerer kandidaten, ikke bare bekrefter hverandres forventninger.

Jeg har også lært viktigheten av å vurdere kandidater mot stillingen, ikke mot hverandre. Det er fristende å sammenligne kandidat A med kandidat B og velge den «beste», men den riktige tilnærmingen er å spørre: Oppfyller denne kandidaten kravene til stillingen? Vil de lykkes i denne rollen? En gang ansatte jeg den «beste» av tre kandidater, selv om ingen av dem egentlig var godt egnet for stillingen. Det gikk selvsagt galt.

1. Dokumenter observasjoner umiddelbart etter intervjuet
2. Skill mellom fakta og tolkninger i notatene dine
3. Krev konkrete bevis for hver vurdering du gjør
4. Inkluder multiple perspektiver i vurderingsprosessen
5. Sammenlign kandidater mot stillingskrav, ikke mot hverandre
6. Vurder både sterke sider og utviklingsområder
7. Dokumenter beslutningsgrunnlaget for fremtidig referanse

Etikk og juridiske aspekter ved intervjuer

Jeg må innrømme at jeg ikke tenkte så mye på de juridiske aspektene av intervjuer i begynnelsen av karrieren. Så lenge jeg var høflig og profesjonell, var jeg på trygg grunn, tenkte jeg. Men så var jeg med på å utvikle intervjumateriale for en klient som opererte i en sterkt regulert bransje, og plutselig ble jeg kastet inn i en verden av lover, forskrifter og rettigheter som jeg knapt visste eksisterte. Det var en bratt, men nødvendig læringskurve.

Diskrimineringsloven er det mest grunnleggende du må forstå når du bruker intervjuteknikker i Norge. Du kan ikke spørre om alder, sivilstatus, familieplaner, religion, politiske meninger, seksualitet eller etnisk bakgrunn. Men det er ikke bare det du spør direkte om – det er også de indirekte måtene disse temaene kan komme opp. Jeg så en gang en intervjuer spørre en kvinnelig kandidat om hun var «villig til å jobbe overtid», noe som er tillatt, men måten spørsmålet ble stilt på fikk det til å høres ut som om han antok at kvinner ikke kunne jobbe like mye som menn.

Personvernloven (GDPR) påvirker også hvordan vi gjennomfører intervjuer. Alle notater du tar, opptak du gjør, og vurderinger du skriver ned regnes som personopplysninger. Du må ha et lovlig grunnlag for å behandle dem, kandidaten må vite hva du gjør med informasjonen, og du må slette alt etter en rimelig periode hvis kandidaten ikke får jobben. Det høres byråkratisk ut, men det handler egentlig om å behandle folk med respekt.

En etisk utfordring som jeg ser ofte er det som skjer når intervjuere «liker» en kandidat på et personlig plan. Det er naturlig – vi er alle mennesker, og vi reagerer positivt på folk vi finner sympatiske. Men profesjonalitet krever at vi skiller mellom personlig kjemi og faglig egnethet. Jeg har måttet lære meg å spørre: Baserer jeg denne vurderingen på faktisk kompetanse, eller bare på at vi hadde en hyggelig samtale?

Tilgjengelighet er et annet område som mange ikke tenker på. Hvis en kandidat har en funksjonshemning, må du være forberedt på å tilpasse intervjuprosessen uten at det påvirker din vurdering av deres kompetanse. Jeg jobbet en gang med en kandidat som var døv og trengte tegnspråktolk. Intervjuet tok lenger tid og hadde en annerledes dynamikk, men vedkommende var faktisk den beste kandidaten vi hadde.

• Forbered standardiserte spørsmål for å sikre lik behandling
• Tren intervjuteamet i diskrimineringslov og etiske retningslinjer
• Etabler klare rutiner for håndtering og sletting av kandidatdata
• Sørg for at intervjulokaler og -prosesser er tilgjengelige for alle
• Dokumenter at vurderinger baseres på jobrelevante kriterier

Oppfølging og feedback til kandidater

Det var etter et særlig dårlig intervju for mange år siden at jeg virkelig forstod viktigheten av god oppfølging. Kandidaten hadde vært nervøs, gitt korte svar, og jeg kunne se at hun ikke følte seg komfortabel. Hun var faktisk kvalifisert for stillingen, men intervjusituasjonen hadde hindret henne i å vise seg fra sin beste side. I stedet for bare å avskrive henne, tok jeg en utradisjonell beslutning: Jeg ringte henne dagen etter og ga konstruktiv tilbakemelding på intervjuet, samtidig som jeg inviterte henne til en mer uformell oppfølgingssamtale.

Det ble et vendepunkt både for henne og for meg. I den andre samtalen blomstret hun opp og viste akkurat den kompetansen og personligheten vi lette etter. Hun fikk jobben og ble en av de beste ansettelsene jeg noen gang har vært med på. Men like viktig lærte jeg hvor kraftfullt verktøy feedback kan være, ikke bare for kandidatene, men for å forbedre mine egne intervjuteknikker.

God oppfølging begynner allerede under selve intervjuet. Jeg har lært meg å gi små tilbakemeldinger underveis – ikke vurderinger, men bekreftelse på at jeg forstår og verdsetter det kandidaten deler. «Det var et interessant eksempel» eller «Jeg ser at du har tenkt grundig gjennom det» kan gjøre underverker for kandidatens selvtillit og vilje til å åpne seg videre.

Etter intervjuet har alle kandidater krav på rask og ærlig tilbakemelding. Jeg forstår at mange bedrifter er redde for juridiske konsekvenser hvis de gir for detaljert feedback, men det er mulig å være både ærlig og profesjonell. I stedet for generelle fraser som «vi fant en kandidat som passet bedre», kan du si «vi lette etter noen med mer erfaring fra budsjettansvar» eller «rollen krever mer teknisk kompetanse enn det du har vist.»

For kandidater som kom langt i prosessen, men ikke fikk jobben, prøver jeg alltid å gi mer omfattende tilbakemelding hvis de ønsker det. Dette er ikke bare høflighet – det er investering i fremtidige relasjoner. Folk husker hvordan de ble behandlet under intervjuprosesser, og mange av dagens avviste kandidater kan være morgendagens perfekte match for en annen stilling.

En ting som har overrasket meg gjennom årene er hvor takknemlige kandidater er for konstruktiv feedback, selv når de ikke får jobben. Mange har fortalt meg at tilbakemeldingen hjalp dem i senere intervjuer, eller ga dem innsikt i områder de trengte å utvikle. Det skaper goodwill for bedriften og bidrar til et mer profesjonelt arbeidsmarked generelt.

Timing	Type feedback	Mål	Ansvarlig
Under intervju	Bekreftende kommentarer	Bygge tillit og åpenhet	Intervjuleder
24-48 timer etter	Statusoppdatering	Vise respekt og profesjonalitet	HR/rekrutterer
Ved avslag	Konstruktiv tilbakemelding	Personlig utvikling og goodwill	Intervjuleder eller HR
Ved tilbud	Forventingsavklaring	Smooth overgang til ansettelse	Nærmeste leder

Tilpasning av intervjuteknikker for ulike roller

En av de mest lærerike opplevelsene jeg har hatt var da jeg skulle hjelpe en teknisk startup med å ansette både en senior utvikler og en salgsleder – samme uke. Jeg trodde jeg kunne bruke samme grunnleggende intervjuteknikker for begge rollene, men det gikk helt galt! Utvikleren så ut som han ville grave seg ned i stolen når jeg spurte om hans salgsstrategi for teamarbeid, mens salgslederen bare stirret tomt på meg da jeg ba henne forklare en teknisk løsning hun hadde implementert.

Det slo meg at selv om grunnprinsippene for god intervjuteknikk er universelle – bygge tillit, stille gode spørsmål, lytte aktivt – må tilnærmingen tilpasses drastisk avhengig av hvilken type rolle du rekrutterer til. En introvert analytiker trenger et helt annet miljø for å blomstre enn en ekstrovert salesperson. En senior leder har andre forventninger til intervjuprosessen enn en nyutdannet.

For tekniske roller har jeg lært at kandidater ofte er mer komfortable når de kan demonstrere kompetansen sin i stedet for bare å snakke om den. Jeg har begynt å inkludere praktiske øvelser eller be dem gjennomgå faktisk kode eller løsninger de har jobbet med. Det avslører ikke bare teknisk kompetanse, men også hvordan de tenker om problemløsning og hvordan de kommuniserer komplekse konsepter.

For lederroller fokuserer jeg mye mer på situasjonelle spørsmål om menneskeledelse, strategisk tenkning og beslutningstaking under usikkerhet. Jeg er også mer direkte i å utfordre deres svar og se hvordan de håndterer pushback – noe som er essensielt for en leder som skal håndtere vanskelige samtaler og motstand.

For kreative roller har jeg oppdaget at tradisjonelle intervjustrukturer kan være kontraproduktive. Kreative mennesker tenker ofte non-lineært og uttrykker seg best gjennom sine arbeider. Jeg bruker mer tid på å gå gjennom porteføljer, diskutere kreative prosesser, og skape rom for spontane ideer og assosiasjoner.

Salgsroller krever en helt annen tilnærming igjen. Her er det naturlig å la kandidaten «selge» deg noe – enten det er et fiktivt produkt eller faktisk noe de har erfaring med. Du får innsikt i deres tilnærming til kundeforståelse, håndtering av innvendinger, og evne til å lukke salg.

• Analytiske roller: Fokuser på problemløsningsprosess og databaserte beslutninger
• Kundeservice: Test empati, tålmodighet og konflikthåndtering
• Prosjektledelse: Utforsk planlegging, kommunikasjon og stakeholder-management
• Markedsføring: Diskuter kreativitet, målgruppefokusering og måling av resultater
• Økonomi/regnskap: Test nøyaktighet, etikk og forståelse av business impact

Det jeg har lært er at jo bedre du forstår rollens kjerneaktiviteter og kritiske suksessfaktorer, desto bedre kan du tilpasse intervjuteknikkene dine for å avdekke relevant kompetanse. Det handler ikke om å ha forskjellige spørsmålsmaler for hver rolle, men om å forstå hva du faktisk leter etter og hvordan du best kan få det frem.

Frequently Asked Questions (FAQ)

Hvor lenge bør et grundig intervju vare?

Basert på min erfaring med intervjuteknikker vil jeg si at 45-60 minutter er det optimale for de fleste roller. Kortere enn det, og du får ikke nok dybde til å virkelig forstå kandidaten. Lengre, og både du og kandidaten begynner å bli utmattet, noe som påvirker kvaliteten på samtalen. For senior roller kan 90 minutter være nødvendig, mens junior posisjoner ofte kan vurderes godt på 45 minutter. Jeg har også erfart at det er bedre med to kortere intervjuer enn ett veldig langt – det gir både deg og kandidaten mulighet til å reflektere og komme tilbake med oppfølgingsspørsmål.

Hvordan håndterer jeg en kandidat som gir meget korte svar?

Dette er noe jeg møter ofte, og det krever tålmodighet og strategisk tilnærming. Først må du finne ut om det skyldes nervøsitet, personlighet eller manglende engasjement. Start med å skape mer trygghet – anerkjenn at intervjuer kan være stressende, og forsikre dem om at du er interessert i å høre deres tanker. Bytt til mer åpne spørsmål som ikke kan besvares med ja/nei, og bruk oppfølgingsspørsmål som «Kan du fortelle meg litt mer om det?» eller «Hva tenker du om den opplevelsen?» Hvis kandidaten fortsatt er tilbakeholden, prøv å finne emner de er lidenskapelige opptatt av – hobby, tidligere prosjekt, eller noe fra CV-en deres. Ofte åpner folk seg når de snakker om noe de virkelig brenner for.

Er det greit å ta notater under intervjuet?

Absolutt, og jeg oppfordrer sterkt til det! Men gjør det på en måte som ikke hindrer naturlig samtaleflyt. Forklar i begynnelsen at du kommer til å ta noen notater for å huske det de forteller deg – de fleste kandidater oppfatter dette som respektfullt. Unngå å skrive konstant eller å se ned på papiret mens kandidaten snakker om noe viktig. Jeg bruker ofte korte stikkord og utfyller dem umiddelbart etter intervjuet. Alternativt kan du spørre om tillatelse til å ta opp samtalen (mange er positive til dette), men husk at du må håndtere opptakene i henhold til personvernreglene.

Hvordan identifiserer jeg om en kandidat «performer» i stedet for å være autentisk?

Dette er en av de viktigste ferdighetene i moderne intervjuteknikker. Søk etter inkonsistenser i historiene deres – spør oppfølgingsspørsmål til samme situasjon fra forskjellige vinkler og se om detaljene stemmer. Autentiske historier har naturlige små inkonsistenser og utdyping, mens «performede» svar ofte er for polerte og strukturerte. Legg merke til når kandidaten blir mer avslappet og engasjert – det skjer vanligvis når de snakker om ekte erfaringer. Bruk uventede oppfølgingsspørsmål som «Hvordan føltes det?» eller «Hva ville kollegaene dine sagt om den situasjonen?» Autentiske mennesker kan lett svare på slike spørsmål, mens de som «performer» ofte blir usikre.

Skal jeg konfrontere kandidater med negative referanser eller problemer i bakgrunnen deres?

Dette må håndteres med varsomhet og profesjonalitet. Hvis det er legitimt jobrelevante bekymringer, bør du ta dem opp, men gjør det på en måte som gir kandidaten mulighet til å forklare og kontekstualisere. I stedet for å si «Jeg hørte at du hadde konflikter med teamet ditt», kan du si «Kan du fortelle meg om en gang du hadde uenigheter med kolleger og hvordan du håndterte det?» Dette gir dem mulighet til å adressere problemet uten å føle seg angrepet. Husk at du bare skal ta opp ting som er relevante for stillingen, og aldri rykte eller udokumenterte påstander. Alle fortjener mulighet til å forklare sin side av historien.

Hvordan vurderer jeg kandidater med atypiske karrierebaner eller hull i CV-en?

I dagens arbeidsmarked er atypiske karrierebaner mer norm enn unntak, så jeg har blitt veldig glad i å utforske disse historiene. Fokuser på de underliggende ferdighetene og erfaringene personen har samlet, ikke den tradisjonelle progresjon. Spør åpent om karrierevalgene deres: «Kan du fortelle meg om overgangen fra X til Y?» eller «Hva lærte du i den perioden?» Ofte oppdager du verdifulle perspektiver, tilpasningsevne og problemløsingskapasitet som ikke kommer frem i en standard CV. Hull kan skyldes alt fra utdanning, omsorg for familie, helseproblemer eller entreprenørielle forsøk – alle kan ha gitt personen verdifull erfaring som er relevant for stillingen.

Hvor mange personer bør delta i intervjuet for å få best mulig vurdering?

Etter mange eksperimenter med forskjellige sammensetninger mener jeg at 2-3 personer er optimalt for de fleste situasjoner. En person leder samtalen og bygger relasjonen med kandidaten, mens de andre lytter, observerer og kan stille oppfølgingsspørsmål. Mer enn tre personer kan virke overveldende og skape en «rettssalsstemning» som hindrer åpen kommunikasjon. Hvis flere stakeholders må være involvert, er det bedre med separate intervjuer eller at kun 2-3 møter kandidaten direkte, mens andre får omfattende tilbakemeldinger etterpå. Hver person som deltar skal ha en klar rolle og spesifikke områder å fokusere på.

Hvordan håndterer jeg mine egne fordommer og preferanser under intervjuer?

Dette er kontinuerlig selvrefleksjon og forbedring – ingen er immun mot fordommer. Start med å erkjenne at vi alle har dem, og identifiser dine egne mønstre. Liker du naturlig nok kandidater som ligner på deg selv? Reagerer du negativt på bestemte personlighetstrekk eller bakgrunner? Bruk strukturerte vurderingskriterier og krev konkrete bevis for alle vurderinger du gjør. Involver andre personer i prosessen for å få alternative perspektiver. Etter hver ansettelse, følg opp og evaluer om dine vurderinger stemte – dette hjelper deg å bli mer objektiv over tid. Husk at mangfold i team ofte gir bedre resultater enn homogene grupper.

I dagens konkurranseutsatte arbeidsmarked er det ikke nok å bare «gjennomføre» intervjuer – du må mestre kunsten å avdekke hver kandidats sanne potensial. Gjennom denne artikkelen har vi utforsket hvordan moderne intervjuteknikker kan transformere din evne til å identifisere de rette personene for organisasjonen din. Fra psykologiske prinsipper som skaper trygghet og autentisitet, til konkrete verktøy som STAR-metoden og scenariobaserte spørsmål – hvert element spiller en kritisk rolle i å bygge sterke team.

Jeg har delt mine personlige erfaringer, både suksesser og pinlige feil, fordi jeg vet hvor utfordrende det kan være å navigere i intervjuverdenen. Men med riktig forståelse, planlegging og praksis kan du utvikle ferdighetene som skiller gode intervjuere fra eksepsjonelle. Det handler ikke om å være perfekt, men om å være nysgjerrig, empatisk og systematisk i din tilnærming til å forstå mennesker.

Husk at hver samtale er en mulighet til å lære – både om kandidaten og om dine egne ferdigheter som intervjuer. Teknologien vil fortsette å utvikle seg, arbeidsmarkedet vil endre seg, men behovet for dyktige mennesker som kan se potensial og skape forbindelser vil alltid være der. Investering i dine intervjuteknikker er en investering i din organisasjons fremtid.

Hvis du ønsker å fordype deg ytterligere i temaer rundt professjonell utvikling og ledelse, kan jeg anbefale å utforske ressursene på Medkurs.no for videre læring og utvikling av dine lederferdigheteter.